Le cycle 2026 de la FIFA devrait générer environ 13 milliards de dollars, soit une hausse d'environ 72 % par rapport aux 7,57 milliards de dollars enregistrés lors du cycle du Qatar, ce qui représente la plus forte progression d'une année sur l'autre de l'histoire de la compétition.
C'est le genre de chiffre qui s'inscrit dans un titre bien connu : « L'instance dirigeante du football est devenue trop gourmande ».
Ce titre n'est pas faux. C'est simplement l'événement le moins intéressant qui se soit produit.
La Coupe du monde de la FIFA de cette année a marqué un tournant : on est passé de la simple vente de billets à la monétisation des expériences
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Si l'on ne tient compte que des prix, on passe à côté de l’évolution réelle. Certes, le prix du meilleur billet disponible est passé d’environ 1 600 dollars en 2022 à pas moins de 33 000 dollars en 2026, et les frais d’accueil ont pratiquement doublé pour atteindre plus de 2 000 dollars par match.
Mais augmenter le prix d'un même produit est la stratégie la plus courante qui soit, et ce n'est pas ce qui a fait la différence en 2026.
Ce qui a fait la différence, c'est que la FIFA a cessé de vendre un seul produit pour en proposer une douzaine, dont beaucoup n'avaient même pas de prix il y a quatre ans.
Toutes les Coupes du monde ont vendu des billets. La Coupe du monde 2026 a vendu la pause au milieu de chaque mi-temps.
Une pause obligatoire de trois minutes, représentant selon les estimations entre 500 et 600 millions de dollars de recettes publicitaires, qui n'existait pas en 2022.
Un marché de la revente géré directement par la FIFA
Elle a supprimé le plafond tarifaire, lancé sa propre plateforme de vente et prélève désormais une commission de 15 % à l'acheteur et de 15 % au vendeur, soit environ 30 % du montant de chaque revente, contre un plafond de 5 % en 2022.
Le marché secondaire est passé d'un problème que la FIFA cherchait à contrôler à un produit dont elle est désormais propriétaire.
La mi-temps de chaque mi-temps
Une « pause rafraîchissement » obligatoire de trois minutes à chaque mi-temps s'est transformée en un tout nouveau créneau publicitaire, estimé entre 500 et 600 millions de dollars, dans un sport qui n'avait jamais commercialisé de pauses publicitaires pendant les matchs auparavant.
L'option avant le billet
Les billets conditionnels, les créneaux de réservation assortis d’un « droit d’achat » et les lots de billets « mystères » pour différentes villes permettent à la FIFA de vendre la possibilité d’obtenir une place – achetée, conservée puis revendue – avant même que cette place n’existe.
Les données
Chaque inscription, achat et connexion s'effectuait via un identifiant FIFA, ce qui a permis de constituer une base de données propre à l'organisation, regroupant des dizaines de millions d'acheteurs identifiés, dont la valeur perdure bien au-delà de la remise du trophée.
Et tout autour de tout cela
Un nouveau niveau de parrainage pour les villes hôtes, pouvant aller jusqu’à dix partenaires locaux par ville, et une ligne de produits de collection basée sur la blockchain qui permet de percevoir une commission sur chaque revente.
Si l'on met tout cela bout à bout, on ne peut pas dire que « la FIFA coûte trop cher ».
En effet, la FIFA a décomposé la Coupe du monde en une douzaine de produits dont les prix sont fixés séparément. Le billet n’est plus qu’un élément parmi d’autres sur un ticket de caisse bien plus long, aux côtés du droit de l’acheter, de le revendre, de le surclasser, de l’acquérir en tant qu’objet de collection, ainsi que des données que vous avez générées en achetant l’un de ces produits.
C'est cet aspect qu'il convient d'étudier, car c'est le levier de croissance le plus durable.
La Coupe du monde de la FIFA a montré comment maximiser les recettes, mais toutes les décisions n'ont pas été bien accueillies par les supporters de football
Les hausses de prix sont visibles, mal perçues et finissent par être plafonnées. La création de nouvelles sources de revenus est plus discrète : chacune d'entre elles est perçue comme une fonctionnalité supplémentaire, et non comme une augmentation de prix, jusqu'à ce qu'elles s'accumulent en nombre suffisant pour que le client en perçoive le montant total.
Et c'est précisément là que réside le côté préoccupant de l'expérience menée par la FIFA.
Ce même tournoi, dont le chiffre d'affaires a atteint environ 13 milliards de dollars, a également donné lieu à quatre enquêtes menées par des procureurs généraux d'État, à une plainte déposée auprès de l'UE, à des sièges vides bien visibles et à l'accusation de « trahison » de la part de ses plus fidèles.
La leçon à retenir pour toute équipe commerciale n'est pas de savoir si l'on peut trouver de nouveaux services à facturer – la FIFA vient d'ailleurs de publier le guide pratique à ce sujet –, mais plutôt de déterminer lesquels de ces nouveaux services renforcent la relation client, et lesquels l'affaiblissent discrètement.
Katalyst vient de publier le « Monetization Playbook » de la FIFA, qui explique en détail comment 104 matchs de football sont devenus une machine à générer 13 milliards de dollars. Le document complet est disponible ici.
Il s'agit d'une tribune libre rédigée par Katalyst dans le but de défendre un point de vue. Elle s'appuie sur l'analyse présentée dans le « Monetization Playbook » de la FIFA ainsi que sur des informations rendues publiques ; les chiffres sont des estimations, et les descriptions des points litigieux reflètent les informations rendues publiques ainsi que l'opinion de l'auteur, et ne constituent pas des faits avérés.
Katalyst n'est ni affilié à la FIFA, ni soutenu par celle-ci, ni parrainé par elle. Toutes les marques déposées appartiennent à leurs propriétaires respectifs.
