Comment créer une expérience immersive couronnée de succès commercial

Créer une expérience immersive qui captive le public tout en restant viable sur le plan commercial nécessite un équilibre entre l'art, la stratégie opérationnelle et la narration.

Pour comprendre les clés de la réussite d'un projet, nous avons interrogé cinq leaders du secteur.

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Comment mesure-t-on le retour sur investissement d'une expérience immersive ?

Si les chiffres de fréquentation constituent une référence, le véritable succès commercial repose sur un éventail d'indicateurs bien plus large.

Pour Fu, la demande durable, la valeur commerciale sur toute la durée de vie et les indicateurs de performance opérationnelle — tels que le taux d'utilisation des capacités, les temps d'attente, l'efficacité du personnel et les taux de remboursement — constituent des indicateurs avancés d'une marge saine.

Elle souligne également l'importance de l'efficacité marketing, qui peut être évaluée en suivant le coût d'acquisition des clients, les taux de conversion et le retour sur investissement publicitaire.

Fever met cela en pratique en redonnant vie à des expériences itinérantes qui ont fait leurs preuves ; par exemple, en ramenant l’exposition « Van Gogh : The Immersive Experience » à Cincinnati avec un contenu renouvelé afin de fidéliser le public et de générer une nouvelle valeur à long terme.

Norman partage cet avis, soulignant qu'une note minimale de 4 étoiles sur Google est indispensable ; sans cela, il est pratiquement impossible d'atteindre les objectifs de vente de billets figurant dans le compte de résultat.

Sur Immerse LDN, cet indicateur fait l'objet d'un suivi minutieux : l'exposition sur la Formule 1 affiche une note de 4,7 étoiles, tandis que « The FRIENDS Experience » se situe entre 4,5 et 4,6 étoiles, ce qui prouve le lien direct entre les avis des visiteurs et la viabilité commerciale.

Heimann-Nunes, qui consacre depuis plus de trois décennies à donner vie à ces expériences, affirme que le succès est au rendez-vous lorsque les clients deviennent de véritables ambassadeurs. S’ils reviennent accompagnés d’amis et recommandent l’expérience, ils transforment une simple transaction en une valeur commerciale à long terme.

Elle souligne notamment que, si les contrats répartissent les risques et les bénéfices, c'est l'expérience elle-même qui, en fin de compte, crée la valeur.

Pour Grimmer, le succès se mesure à la capacité d’une attraction à attirer de nouveaux publics et à susciter un intérêt international en vue d’un déploiement à l’international, ainsi qu’aux dépenses connexes dans les secteurs du commerce de détail et de la restauration.

St-Onge ajoute que la durée de visite est un indicateur essentiel de l'engagement. Le temps que les visiteurs choisissent de passer à explorer un lieu révèle son véritable impact culturel, qui est ensuite confirmé par les partages spontanés sur les réseaux sociaux, les enquêtes menées après la visite, les critiques dans la presse et les récompenses décernées par le secteur.

Les principales erreurs à éviter lors de la conception d'une attraction immersive

Une erreur courante lors du développement d'attractions immersives consiste à privilégier le spectacle visuel au détriment de l'objectif principal.

La plus grande erreur consiste à confondre l'immersion avec l'objectif. L'immersion n'est pas un but en soi ; c'est un outil. — Wendy Heimann-Nunes

Heimann-Nunes affirme que de nombreux créateurs oublient par erreur de définir l'objectif émotionnel du parcours client, en omettant de se demander comment ils souhaitent que les clients pensent, ressentent, se comportent ou évoluent.

Elle met par ailleurs en garde contre le fait de considérer la conception, l'exploitation, les finances et les aspects juridiques comme des axes de travail successifs plutôt que comme des éléments étroitement liés, soulignant que les erreurs commises en début de processus coûtent beaucoup plus cher à corriger par la suite.

De même, Grimmer met en garde contre le risque de sous-estimer le besoin du public d'établir un véritable lien émotionnel.

Il affirme que miser sur le spectacle visuel ou exploiter de manière cynique les œuvres du domaine public conduit généralement à l'échec, d'autant plus que l'effet de nouveauté lié au divertissement « immersif » commence à s'estomper.

St-Onge met en évidence une incompréhension fondamentale de l'espace physique, où la technologie est souvent traitée comme un « fond d'écran numérique » au lieu d'être intégrée de manière harmonieuse à l'architecture à l'échelle humaine, ce qui laisse les visiteurs désorientés.

Pour éviter cela, Moment Factory a a récemment mis en œuvre, au Musée de l'exploration du National Geographic, a eu recours à une technologie de vitrage intelligent à grande échelle pour transformer la façade du bâtiment en une surface de projection à plusieurs niveaux, intégrant ainsi naturellement cette technologie à l'architecture.

Norman met en garde contre les dépenses excessives en investissements, notamment lors de la transformation de sites existants, car les travaux de construction sont extrêmement complexes et coûteux.

Il souligne l'importance de s'appuyer dès le départ sur des chaînes d'approvisionnement fiables et de maintenir les dépenses d'exploitation à un niveau raisonnable afin d'assurer la viabilité à long terme.

Fu ajoute que concevoir une expérience avant d'avoir entièrement défini le parcours client — de la découverte à la billetterie, en passant par le partage d'expériences après l'événement — constitue une erreur coûteuse, tout comme confondre l'échelle massive avec la rentabilité réelle.

Comment trouver le juste équilibre entre technologie, débit et opérations

Les attentes des clients en matière d'« effet de surprise » doivent être soigneusement mises en balance avec le débit et la fiabilité.

Vous devez offrir au public un moment qui lui donne la chair de poule. Vous devez lui faire ressentir quelque chose. Que ce soit grâce à une innovation technologique ou à un jeu d'acteur exceptionnel, vous devez créer un moment « dans la vraie vie » que l'on ne peut vivre qu'en étant sur place. — Damian Norman

Norman souligne que, dans un monde dominé par les algorithmes numériques et sociaux, les expériences physiques possèdent un pouvoir unique, mais qu’elles doivent offrir un moment qui fonctionne aussi bien un mardi tranquille qu’un samedi très animé, sans pour autant faire grimper les coûts d’exploitation.

« Jurassic World : The Exhibition» — qui a vendu plus de 314 000 billets à l'ExCeL de Londres — est un excellent exemple de la manière dont il est possible de concilier une production de grande qualité et la présence d'acteurs en chair et en os avec un modèle d'exploitation fiable.

Fu affirme que chaque décision créative doit être évaluée à l'aune de critères pratiques tels que la fiabilité, l'accessibilité et le débit. Elle souligne que les solutions plus simples, fondées sur les données d'audience, donnent souvent de meilleurs résultats commerciaux que le fait de privilégier des visions créatives non éprouvées.

Pour Heimann-Nunes, l'excellence opérationnelle ne doit jamais être considérée comme une contrainte ; elle constitue au contraire un élément essentiel de l'expérience client.

Les visiteurs font rarement la distinction entre les deux, ce qui signifie qu'une attente trop longue, une signalétique insuffisante, une conception peu accessible ou une technologie peu fiable brisent instantanément l'immersion.

« L'effet "waouh" ne vient pas simplement du fait d'accumuler toujours plus de matériel ; si vous comptez uniquement sur l'ajout de technologies coûteuses pour impressionner le public, votre spectacle sera toujours plus onéreux, moins fiable et plus difficile à adapter à différentes échelles. » — Jonathan St-Onge

St-Onge affirme que la technologie doit toujours être au service de l'émotion et de la vision créative, en établissant un parallèle avec le théâtre traditionnel, qui parvient depuis des siècles à émouvoir le public sur exactement la même scène.

Grimmer ajoute que l'innovation ne doit pas nécessairement être technologique. Elle peut prendre la forme d’un moment de surprise narrative ou de beauté musicale, à condition que l’ambition soit correctement adaptée au budget et à la taille de l’audience dès le départ.

On peut citer, par exemple, le travail de Journey sur l' observatoire de l'Empire State Building.

Afin d'accueillir 4 millions de visiteurs par an, l'équipe a contribué à la mise en place d'expositions immersives traduites en neuf langues et réparties sur 35 000 pieds carrés, garantissant ainsi un flux de visiteurs important sans compromettre la qualité de l'expérience.

Contenu original ou narration : qu'est-ce qui stimule les ventes de billets et fidélise les visiteurs ?

En ce qui concerne l'équilibre entre la propriété intellectuelle, la technologie et la narration, notre table ronde a été formelle : c'est la narration qui est le moteur de l'expérience.

Même si la propriété intellectuelle sert de point d'accroche initial pour vendre le premier billet, Norman affirme que la narration transforme cette expérience en un parcours mémorable qui incite les visiteurs à revenir et à recommander l'endroit.

St-Onge partage cet avis, soulignant que si les marques reconnues génèrent une notoriété immédiate, la rentabilité à long terme repose entièrement sur l'authenticité du récit, la technologie ne jouant qu'un rôle de soutien.

Heimann-Nunes explique que, bien qu’elle ait négocié des transactions pour certaines des marques les plus connues au monde, elle a appris que même les propriété intellectuelle n’est qu’une invitation, et non l’expérience en soi.

Le manque d'émotion ne peut être compensé par la technologie, car les clients se souviennent rarement du matériel, mais ils gardent toujours en mémoire les sentiments que leur a procurés une expérience.

Nous avons vu des concepts originaux, sans s'appuyer sur une franchise célèbre, remporter un immense succès parce qu'ils racontaient une histoire captivante. À l'inverse, les marques connues ne réussissent pas toujours si l'expérience en elle-même manque d'une histoire et d'un lien émotionnel.— Jessie Fu

Mme Fu partage ce point de vue, soulignant que les grands concepts peuvent s'accompagner d'attentes et de dépenses lourdes. Elle insiste sur le fait que la réussite repose souvent sur le choix du concept adapté au format approprié, en s'appuyant sur les données comportementales issues de plus de 200 000 expériences pour orienter ces décisions.

Pour s'assurer que ses expériences axées sur la propriété intellectuelle trouvent un écho émotionnel, Fever ne cesse d'approfondir la narration ; dans l'installation consacrée à Van Gogh à Cincinnati, une « salle des lettres » a été créée afin d'explorer la correspondance personnelle de l'artiste et sa relation avec son frère Théo, démontrant ainsi que la profondeur narrative est tout aussi importante que la projection visuelle.

Vous pouvez me traiter de vieux jeu, mais si vous ne racontez pas une histoire captivante de manière captivante, vous aurez beaucoup de mal à convaincre les gens de dépenser leur argent durement gagné pour votre spectacle.— Mark Grimmer

Grimmer partage cet avis, ajoutant que le public s'intéresse rarement aux seules prouesses technologiques. De plus, si une propriété intellectuelle majeure constitue un atout marketing, elle peut rapidement se transformer en inconvénient si elle est mal gérée par des détenteurs trop protecteurs et peu enclins à la collaboration.

À quel moment les opérateurs et les fournisseurs devraient-ils commencer à collaborer ?

Les cinq experts sont unanimes : les opérateurs, les fournisseurs et les équipes créatives doivent collaborer dès que possible.

Fu prône un partenariat idéal qui évolue selon trois phases distinctes : une phase de conception visant à valider la demande et la capacité du marché, une phase de lancement permettant d'harmoniser la billetterie et la gestion de la relation client (CRM), et une phase opérationnelle où les données en temps réel permettent d'apporter des ajustements continus.

L'infrastructure numérique infrastructure numérique sert de pilier collaboratif pour de grands sites patrimoniaux, tels que le Patrimonio Nacional en Espagne, où ses outils de billetterie et de gestion des capacités permettent de gérer avec succès plus de sept millions de visiteurs par an.

Norman souligne l'importance de mettre en place dès le début des équipes dédiées, chargées exclusivement du développement et de la chaîne d'approvisionnement, car toute erreur commise dans un environnement en ligne fonctionnant en continu est extrêmement difficile à corriger une fois le site lancé.

Selon Heimann-Nunes, la collaboration doit débuter avant même que des hypothèses commerciales majeures ne soient formulées ou que des conceptions individuelles ne soient élaborées, afin de garantir que le modèle économique et l'expérience client évoluent de concert.

Elle souligne que la collaboration ne doit pas s'arrêter le jour de l'inauguration ; les attractions immersives ne doivent pas être considérées comme des produits finis, mais plutôt gérées comme des « expériences vivantes » qui s’adaptent en permanence aux retours des visiteurs.

M. St-Onge affirme que le fait d'associer, dès le premier jour, la connaissance des flux de clients dont dispose l'exploitant au savoir-faire technique du fournisseur permet d'éviter des ajustements coûteux en aval et d'éliminer le travail en silos.

Si M. Grimmer reconnaît qu’il est préférable de collaborer dès le début, il souligne toutefois que les paramètres précis dépendront fortement de l’ampleur et de la durée de vie spécifiques du projet, et exprime sa frustration face à l’utilisation trop large du terme fourre-tout « immersif », qui englobe aussi bien de courtes activations de marque que des attractions touristiques permanentes.

Tendances futures dans le domaine du divertissement immersif et des technologies géolocalisées

En ce qui concerne la prochaine génération d'attractions, la personnalisation et un engagement plus profond ouvriront la voie.

Norman prévoit que l'intelligence artificielle et les technologies émergentes permettront aux créateurs de concevoir des expériences profondément personnalisées, d’une durée de 75 à 90 minutes, qui laisseront un impact émotionnel durable, comparant la résonance émotionnelle potentielle à celle que l’on ressent en lisant un grand livre ou en regardant un film exceptionnel.

Immerse LDN met cette approche en pratique avec ses futurs espaces, qui intègrent la technologie RFID pour capturer, personnaliser et modifier le contenu destiné aux visiteurs en temps réel, tout en prévoyant des récits interactifs se déroulant de salle en salle, animés par des classements en temps réel.

Heimann-Nunes met également l'accent sur l'IA et la narration adaptative, affirmant que le succès futur dépendra d'une conception tenant compte de la psychologie humaine — en mettant l'accent sur l'autonomie, la présence, la motivation et la transformation — plutôt que d'une simple amélioration technologique.

Fu prévoit une fusion croissante entre les mondes physique et numérique, où le parcours client s'étendra bien au-delà de la visite physique, grâce à une utilisation intelligente et humaine des données en temps réel visant à optimiser les opérations.

St-Onge constate une évolution vers une participation active, où le public influence le déroulement de l'action et façonne son propre parcours.

Moment Factory explore cette thématique à travers des projets tels que « A Day in the Desert » au Musée de l’exploration du National Geographic, où des sols interactifs permettent aux enfants d'explorer les écosystèmes à travers des jeux basés sur la curiosité plutôt que par une observation passive.

Il prévoit également qu'à mesure que le secteur gagnera en maturité, son modèle économique ressemblera davantage à celui du cinéma ou du théâtre, avec des réseaux de diffusion spécialisés proposant des expériences de haut niveau à travers le monde à un public de plus en plus averti et exigeant en matière de qualité créative.

Enfin, Grimmer s'attend à une forte augmentation des projets immersifs axés sur la musique à mesure que les maisons de disques redonnent vie à leurs catalogues, ainsi que davantage de partenariats avec des institutions culturelles reconnues afin d’apporter de la crédibilité dans un paysage de plus en plus saturé de contenus générés par l’IA.